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在区域深处——水电十一局三门峡区域化管理初探
来源:水电十一局 作者:翟向东 王春娟 王建贞 时间:2021-05-13 字体:[ ]

聚星成火,协同作战,是推进工作的方法之一。

对同区域的同类型项目实行区域化统一管理,整合资源,做强品牌,是降低成本、实现规模效应的有效举措。

近年来,中188%E9%87%91%E5%AE%9D%E6%90%8Fbeat%E4%BD%93%E8%82%B2%E5%AE%98%E7%BD%91十一局工程公司进一步发挥得天独厚的属地化优势,以在建工程为依托,在三门峡承揽房建项目超过10个,合同总金额近30亿元,总建筑面积超过120万平米。在这一过程中,工程公司先行先试,积极推行“工程区域化、项目工区化”管理模式,探索打造区域协同发展的“三门峡样板”,形成较为成熟的三门峡项目群,树立起干好在建、以干促揽、提升效益、滚动发展的良好形象。

破与立的逻辑使命

破旧与立新是一枚硬币的两面。

历史车轮滚滚,市场风云变幻。这是个大鱼大水的时代,单枪匹马式的单打独斗已经渐行渐远,唯有洞悉大势,善于整合资源、勇于改革创新者,才能屹立于时代的潮头,抓住先机,登高望远。

对于不断形成的项目群市场态势,水电十一局党委书记、董事长张玉峰多次强调,要加快提升工程项目区域化管理能力,缩短管理链条,有效整合资源,实现项目的集中管理,不断提升项目履约创效水平。

2018年11月29日,工程公司在三门峡召开 “工程区域化、项目工区化”管理模式推进会,水电十一局副总经理兼工程公司总经理宋维侠指出,区域化转型意义重大,要解放思想,把握市场发展趋势,打破以往单独组建项目部的惯例,理顺管理运行体系,把三门峡区域项目打造成为企业区域化管理的样板,

作为三门峡区域项目经理,在这片家乡的土地上奋斗多年的张小强有着切身体会:“公司提出的让能先行的领域奋力先行、能突破的领域率先突破的要求给我们指明了方向,我们要全力以赴种好脚下的‘试验田’,为推广区域化管理模式总结经验、提供借鉴。”

探索不是漫无目的的尝试,先行先试,不仅要试出优秀的人才、先进的工艺,还要试出科学的管理制度举措。

“质量、安全是社会关注的重点,建议加强各工区此板块人员的配置。”

“上村佳苑三期项目只有二栋楼,可以压担子给技术质量部部长,同时让他担当副经理的角色,锻炼一下。”

“蓝盾花园安全管理较弱,建议配置综合能力强的安全总监。”

……

在项目管理群里,大家常常对发现的问题各抒己见,坦诚交流,共同提高。

区域项目部积极行动起来,开展对标学习和履约评价,精简人员配置,加快资源运转速度提高劳动效率,全面推行施工月报考核、季度总结制度,加强与分承包商合作,统筹项目过程管控,保障全面高水平履约。

在不断的优化调整中,区域项目部进一步明确了定位、职责和分工。

自2018年到2020年,经过不同层面、多轮次的讨论修改,三门峡区域项目部编制出了一本足足有350页的《管理制度汇编》,包含了综合办公室管理、技术质量科技管理、安全管理、财务资金管理、物资设备集中采购管理、物资设备管理、经营合同管理等,为整个生产经营过程提供了标准、做出了规范。

张小强说,有了这个前提,项目区域化发展才能行得稳、走得远。

分与合的规模赋能

分工与合作是一个不能割裂的整体。

如何在大水与大鱼之间的适应规则,做到游刃有余,三门峡区域项目部给出了一个很好的答案:整合项目资源,压缩管理流程,明确责任分工,以规模树形象、降成本、拓市场。

区域项目部物资采购部员工郭延梅看起来文文静静,但做起工作雷厉风行、毫不含糊。她告诉我们,以前各项目均需配置1到2名采购员,采购量也较小,区域项目部成立后,实行了物资设备统一采购管理,各项目均不设置采购部门,这就能足够吸引供应商的关注,从而提升我们对供应商的话语权,以量换价,降低采购成本,同时也避免了各项目重复工作,提高了采购效率。

2019年上半年,他们针对新开工的六个房建项目,分别组织了郑州区域及三门峡区域穿线管集中采购,经过对比,较同期其它项目所使用的穿线管价格下降10%左右。

与此同时,工程公司创新管理思路,由工程公司机关牵头组建经营核算中心、会计集中核算中心,深入推进区域物资集中采购工作,不断提升综合管理的精益化水平。

管理提升,就是一个发现问题、解决问题的过程。

随着项目规模的扩大、施工楼栋数量的增多,同一工区内施工队伍也在增加,过去房建工程钢筋分散式、露天式堆放、加工作业的毛病日益突现。区域项目部集思广议,组织开展市场对比分析,借鉴地铁工程钢筋加工经验,在师家渠项目建成了三门峡市区房建项目第一个钢筋集中加工厂,组建了统一的钢筋加工班组。

我们在现场看到,这种工厂化生产,实现了钢筋加工的批量化和流水线化,提高了钢筋成型质量和作业效率,不仅能够满足多个工区钢筋需求,还树立了标准化作业的良好形象。

面对如此多的项目,如何提高资源配置效率?

合中有分,是项目机构设置和人员配置的特点。据区域项目部党支部书记陈文华介绍,为避免机构重叠,区域项目部统管财务、经营、物资、办公室四个部门的工作,采取相对集中办公的模式,项目部技术、质量、安全环保、物资设备四个部门负责前期方案策划、统筹布置、过程指导、质量监督、安全文明施工考核、协助工区进行资料整理等工作。现场设置工区,只配备一到两名项目班子成员,执行工程的技术、质量、安全文明、施工进度等管理。

实行区域化管理以来,三门峡项目群,尤其是新开工项目或尾工项目的间接费用明显下降,由最初的7.75%降至目前的3.31%,班子成员年薪方面的管理费用节约60%,人员工资方面的管理费用节约40%左右。

通过标准化、规范化的统一运作,区域项目部整合片区的客户、资金、人力、技术等资源,提升区域竞争能力,为高效履约、成本管控、品牌塑造、市场开拓提供了保障。同时,他们在整合中明确各自定位和职责,加强考核监督,促进了项目的高效有序运行。

陈文华给我们讲了一个故事:有一次他坐出租车出去办事,当司机知道他是十一局的职工,立刻竖起大拇指,说十一局在三门峡工程多,街上戴安全帽的很多都是十一局的人,了不起。

质与量的品牌天空

品质与增量总是相辅相成。

干得好现场才能赢得更大的市场,张小强深谙其中的道理。

黄河三门峡医院南院区项目于2017年6月开工,2020年10月15日开诊。在项目北广场石材铺装、加速器机房装饰装修施工中,项目总工乔兴科总是不停地叮嘱工人:“一定要铺平,不能有错台,石材下面的砂浆一定要饱满,细节决定成败。”

“今天各施工现场作业点生产正常,没有发生安全事故,安全状态可控。”结束了一天巡视的蒋国芳说。他是一名安全员,也三门峡区域部安全总监,他总告诫大家:“安全是做好一切工作的基石,是推进施工的根本保证,一旦发生事故,一切的努力都会化为泡影。”

“上工地,把安全装备都穿戴好了,小李快戴上口罩,要是得尘肺病,你家人咋办。”“每一层施工完成后,所有临边、洞口都要用防护栏杆封堵,越是细小环节,我们越是要留意。”

班前安全教育、VR安全体验、安全培训、机械设备特种检查…… 除了日常检查,区域项目部还专门成立安全质量检查小组,每周、每月对现场的作业安全、质量进行检查并组织召开总结会,严格每道工序的质量检验关,绝不让不合格的产品转入下一道工序。

区域项目部还大力推动导师带徒活动,让各工区项目经理参与区域部管理,项目领导手把手指导年轻人,加强骨干力量的磨炼和培养。“项目规模大了,接触的人多了,历练的机会也多了,人就是这样锻炼出来的。”分管市场开发的商务经理裴晓峰总对此感触颇深,与多方的交往碰撞,使他成为独当一面的好手。

“和你们合作比较踏实,也更稳定。”对分承包队伍的统一管理,有效保障了工程现场作业人员的投入,培养出一批优秀的施工队伍。

师家渠房建项目经理李永强瘦瘦的,很精干,他说,我们现在引领着三门峡区域工民建业务的发展,首个附着式升降脚手架、首台雾炮车、第一个建立绿色环保标准……声望日盛。

岁月不负有心人。

继三门峡春天城、明珠家园之后,区域项目部又先后承建了上村佳苑、金色华苑、黄河花园等10余个房建项目,形成全面开花的态势。

2020年,三门峡区域项目部获得河南省建筑工程安全文明标准化示范工地、三门峡安全文明工地5项,获得河南省建筑工程质量标准化示范工地、三门峡市“崤函杯”工程2项,获得省级工法2项、中国188%E9%87%91%E5%AE%9D%E6%90%8Fbeat%E4%BD%93%E8%82%B2%E5%AE%98%E7%BD%91集团工法1项、国家实用新型专利3项。

目前,除三门峡项目群外,工程公司在贵昭、深圳和郑州高新区等地都形成了项目群,区域化管理的探索和实践不断深化。

打破传统路径依赖,融入新的市场生态,放大核心竞争优势,在区域深处,我们不仅看到了优质履约、成本降低和人才成长,我们更看到了大市场、大品牌、大融通,看到了迎风的身姿和勇于超越自我的勇气。

变者,法之至也。

行者,终有所成。

三门峡市中级人民法院项目

师家渠项目

黄河三门峡商务中心区医院项目

金色华苑项目


上村佳苑项目


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